On se ment entre associés. Voilà pourquoi ça marche.

Sur le papier, notre organisation est simple : quatre associés, chacun à 25 %, sans CEO ni « dernier recours » officiel pour trancher. C’est une structure qu’on présente volontiers comme moderne et horizontale. En réalité, chaque décision un peu sérieuse révèle des dynamiques qui ne figurent nulle part dans nos statuts : des intuitions non partagées, des résistances à moitié formulées, des silences qui pèsent autant que les arguments.

Ce texte ne cherche pas à proposer un modèle de gouvernance, mais à décrire ce que nous avons vu émerger en parlant pendant une heure de ce sujet que nous laissions toujours en arrière‑plan : comment, concrètement, nous décidons quand personne n’est vraiment d’accord.

1. Le pouvoir sans titre n’a pas disparu

Nous aimons nous dire que nous travaillons « sans politique ». L’expression suggère que l’absence de titres hiérarchiques suffirait à neutraliser les jeux d’influence. Une seule discussion stratégique suffit pourtant à montrer l’inverse : même dans une équipe parfaitement symétrique sur le papier, quelqu’un prend toujours un peu plus la main.

Chez nous, ce rôle revient souvent à Arthur, parce que le produit se trouve au croisement de tout : réactions des clients, implications techniques, contraintes opérationnelles, parti‑pris de design. Quand il sent qu’une décision technique va nous enfermer dans trois mois, il ne se contente pas de dire à Karl qu’il se trompe. Il reformule la question, déplace le cadre, commence par parler de dette technique avec Karl, demande à Numa de préciser les impacts opérationnels, sollicite Bastien sur l’expérience réelle pour l’utilisateur. Petit à petit, la façon de regarder le problème se modifie, et la décision change de forme.

On peut appeler cela du travail politique, au sens neutre du terme : non pas une manipulation pour servir un intérêt individuel, mais une manière d’orienter la discussion vers ce qui semble juste pour le produit et pour l’équipe. La seule façon de ne pas déraper est d’accepter que ce pouvoir‑là existe, de le regarder en face, plutôt que de prétendre qu’il a disparu sous prétexte que nous avons supprimé les titres.

2. Les silences comme mécanisme de protection

Vu de l’extérieur, une équipe de quatre associés sans patron pourrait donner l’image d’une transparence totale, où chacun exprime en continu ses doutes, ses frustrations, ses contraintes. Ce n’est pas ce que nous vivons.

Karl, par exemple, absorbe une grande partie des turbulences techniques : urgences client, bugs, contraintes d’infrastructure. S’il détaillait chaque détour, chaque compromis, nous passerions nos journées à commenter son flux. Il préfère prendre sur lui, traiter ce qui doit l’être, et ne remonter que ce qui a réellement un impact collectif.

De son côté, Numa repère les effets de second ordre : ces décisions qui semblent fluides pour le client mais qui risquent de créer des frictions en chaîne dans quelques semaines. Là encore, tout ne remonte pas : il fait le tri entre ce qui doit absolument être explicité et ce qui resterait au stade d’alerte permanente.

Ces silences ne sont pas seulement des oublis ou des lâchetés. Ils fonctionnent comme un mécanisme de protection du collectif : on évite de transformer chaque difficulté locale en problème systémique. La vraie question, pour nous, n’est donc pas de savoir si tout le monde dit tout, mais de vérifier régulièrement si ces silences restent choisis, reliés à un objectif commun, ou s’ils glissent vers une forme de résignation qui ne se formule plus.

3. Copier ce qui marche, et l’accepter vraiment

Une partie du travail de Bastien a consisté, ces derniers mois, à reproduire certains patterns d’outils que nous respectons : Notion, Attio et quelques autres. L’idée n’était pas de copier par paresse, mais de capitaliser sur des années d’itérations réalisées par des équipes beaucoup plus grandes. D’un point de vue stratégique, la logique tient : nous n’avons ni le temps ni la taille pour réinventer chaque interaction de base, et la valeur de &YC se joue plutôt dans la façon dont ces briques rencontrent les métiers précis de nos clients.

Rationnellement, nous sommes alignés. Mais pour un designer, passer ses journées à reconstruire des composants existants finit forcément par créer une forme de lassitude. Le métier, ce n’est pas seulement assembler proprement des briques éprouvées ; c’est aussi explorer, formuler des alternatives, proposer quelque chose qui n’existait pas encore. Quand cette part‑là est réduite trop longtemps, la frustration monte, même si l’on continue à trouver la décision globalement juste.

Nous avons compris que cette frustration n’était pas un simple inconfort passager, mais le reflet d’un choix structurel : dans une petite équipe ambitieuse, chacun accepte à certains moments de s’éloigner de ce qu’il aime le plus faire pour permettre au projet d’avancer au rythme souhaité. La question n’est donc pas de supprimer toute frustration, mais de savoir où nous l’acceptons, et comment nous créons des espaces pour qu’elle ne finisse pas par éteindre le désir de contribuer.

4. Le pacte ne gère pas le quotidien, mais il cadre les ruptures

Nous avons investi du temps et de l’énergie dans notre pacte d’associés.Il encadre la manière dont on peut sortir, à quel prix, dans quels délais, comment les autres peuvent se positionner si l’un de nous veut céder ses titres, et ce qui se passe si la confiance se fissure vraiment.

Il prévoit des clauses de sortie avec des décotes graduelles, des mécanismes de préemption, un comité stratégique qui doit décider à l’unanimité sur certains sujets, des engagements de confidentialité et de non‑concurrence, et même une forme de solidarité entre nous sur l’exécution de ces obligations.

Autrement dit : le jour où ça dérape, ce n’est pas à froid sur un coin de table qu’on réinvente les règles, elles sont déjà écrites.

Ce qui est frappant, c’est qu’en dix mois nous ne l’avons presque jamais ouvert. Le pacte est un outil de gestion des ruptures, pas un manuel de fonctionnement quotidien. Il sert à encadrer les moments où quelqu’un veut sortir, où des intérêts se désalignent, où il faut parler de prix, de délais, de non‑concurrence, de ce qui reste opposable une fois la collaboration terminée.

À l’inverse, nos vraies règles de travail au jour le jour ne sont écrites nulle part. Elles ont émergé au fil des décisions : sur la tech, c’est Karl qui a le dernier mot ; sur les process, c’est Numa ; sur l’UX, c’est Bastien ; sur la manière d’articuler tout cela avec les contraintes et le rythme des clients, c’est souvent Arthur qui fait le lien.

Personne n’a signé un document pour acter ça, et pourtant tout le monde fonctionne comme si ces règles existaient. Nous avons sécurisé le pire sur papier, mais ce qui fait tenir le présent, ce sont des engagements beaucoup moins visibles – la manière dont chacun habite son rôle de fondateur, assume ses obligations sans se cacher derrière le texte.

5. L’écart d’expérience comme tension utile

Nous n’avons ni le même âge, ni la même histoire professionnelle, ni le même rapport au risque. Certains viennent de structures où chaque décision passait par un comité, d’autres de contextes beaucoup plus frugaux, où l’on pousse en production pour débloquer une situation, puis on nettoie ensuite.

Au quotidien, cela donne des réflexes différents : là où l’un cherche la solution la plus directe, quitte à revenir dessus, l’autre commence par cartographier les effets de second et troisième ordre. Nous avons longtemps vécu cet écart comme un malentendu permanent. Nous le lisons aujourd’hui davantage comme une tension nécessaire, qui nous protège à la fois de l’excès de précipitation et de la paralysie par analyse.

6. Ce que cela change pour nous

Cette conversation n’était pas prévue comme un exercice de communication, mais comme une façon d’arrêter de faire semblant que tout allait de soi dans nos décisions. Elle nous a surtout conduit à quelques choix très concrets : installer une rétro régulière centrée sur nous et pas sur le produit, commencer à écrire quelque part nos règles implicites pour pouvoir les revisiter, et accepter de parler de pouvoir sans en faire un tabou.

Construire une équipe sans CEO ne suffit pas à effacer les jeux d’influence. Ils existent de toute façon. La seule question, pour nous, est de savoir si nous les laissons agir en coulisses ou si nous prenons le temps de les regarder ensemble, avant qu’ils ne décident à notre place.

A la prochaine 👋

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